Есть три тревожных признака неэффективного управления финансами
Проверьте себя: есть три тревожных маркера, которые указывают на неэффективное управление финансами. Узнайте, как централизация финансовой службы помогла коллегам сэкономить и повысить ликвидность и как понять, что пора объединить процессы в едином центре.
Павел Сидоров, Директор финансово-экономического департамента АО «СГ-Трейдинг»
Нашу компанию акционеры выделили из более крупной, и изначально все 11 филиалов сохранили существующую структуру финансово-экономической службы.
В каждом филиале работал полный состав бухгалтерии на локальной базе бухгалтерской программы. Чтобы сотрудники головной компании видели полную картину бухгалтерских операций, филиалы регулярно передавали данные в базу центрального офиса. Обмены данными занимали значительное время и не всегда проходили удачно. Иногда контрагенты с одинаковым ИНН задваивались в справочниках. В результате возникали ошибки во взаиморасчетах.
Чтобы обновить 11 бухгалтерских баз, приходилось привлекать все ресурсы IT-службы на несколько дней. В целом из-за того, что в бухгалтерской программе не было актуальных сведений, нужно было запрашивать у филиалов данные об объемах реализации продукции и дебиторской задолженности.
В каждом филиале работал сотрудник, который занимался только платежами, а все расчеты проводились по отдельному расчетному счету. Платежи согласовывали по электронной почте, из-за чего заявки терялись или дублировались, и в итоге оплаты задерживались.
Эти проблемы заставили задуматься о том, чтобы централизовать функции бухгалтеров и экономистов в головной компании. Весь процесс занял около двух месяцев, причем переход мы провели полностью своими силами. Дополнительно потратили только около 50 тыс. руб. на покупку специализированной программы для казначейства. В результате мы сократили численность бухгалтеров и экономистов в филиалах и в центральном офисе. Если до централизации в головном офисе финансовая служба состояла из пяти человек, то после изменений осталось только два сотрудника. Численность бухгалтеров в филиалах также уменьшилась в среднем на 30–50 процентов.
Платежи за все 11 филиалов мы стали проводить с единого расчетного счета силами одного сотрудника казначейства. Статус каждого платежа стал виден всем участникам на любом этапе. Сроки платежей сократились до одного-двух дней. Также мы смогли высвободить около 20 млн руб. оборотного капитала, который скапливался в виде ежедневной выручки на разных расчетных счетах.
Расскажу, какие маркеры сигнализируют о том, что пора централизовать функции бухгалтерии и финансовой службы. Если хотя бы одна из описанных проблем есть в вашей компании, то вам стоит задуматься о том, чтобы перевести работу в центральный офис.
Когда пора централизовать финслужбу
